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Rischi, Terrorismo E Società: Nuovi Problemi Sul Tappeto

È un imperativo in materia di sicurezza: non essere mai in ritardo di una guerra e a fortiori di due. Quest’obbligo ardente s’impone evidentemente anche in materia di terrorismo.

Già nel 1981 lanciavo questa messa in guardia: “In un buon numero di casi, ci interroghiamo sulle ragioni di una forza militare di dissuasione; ci chiediamo se non ci sia un vuoto stupefacente nella difesa del paese, se l’industria non metta ogni giorno in opera quello che basta in qualche ora ad annichilire gli sforzi costosi degli stati maggiori.”

Purtroppo, tutta la riflessione sui rischi tecnologici principali – ben più facili da “dirottare” di un aereo di linea – fu a lungo oggetto di un fermo rifiuto.

Come se il sistema non potesse prendere in carico lucidamente i problemi di sicurezza emergenti dallo sviluppo stesso delle tecniche.

Nel maggio 1989, intervenendo sul tema dei “nuovi rischi” in occasione di una conferenza organizzata da un grande organismo internazionale a Ottawa, il Generale che mi passava il microfono ebbe il tempo di sussurrarmi all’orecchio: “Eviti soprattutto di spaventarli!”.

Nel giugno 2001, intervenendo in occasione di una riunione della Zona di Difesa in Francia, un alto funzionario della Difesa mi rivolse in modo riservato lo stesso tipo di osservazione, dopo avermi criticato al termine di un’esposizione sui nuovi rischi di crisi: “Lei ha ragione, ma non si possono lasciar dire queste cose davanti a dei Prefetti! “.

Il problema è che i terroristi, quanto a loro, non soffrono necessariamente di queste patologie degli occhi bendati e del rifiuto.

La domanda è chiara: quali sono i nuovi problemi sul tappeto per la difesa del nostro paese nel momento in cui il terrorismo arriva a sconvolgere radicalmente le condizioni di sicurezza e di stabilità delle nostre società?

Aprirei brevemente su tre vie d’analisi: i “nuovi contesti” in materia di vulnerabilità, i “nuovi contesti” in materia di reazione e di percezione sociale e infine le nuove esigenze in materia di risposta e di governance.

Poiché in questo risiede un’altra patologia da non scoprire troppo tardi: per il fatto di essersi troppo a lungo voluti rifugiare nell’autismo, non si deve poi, al momento di essere messi alla prova, rifugiarsi nella fuga.

Coloro che rifiutavano ieri ogni problema, giustificando ciò con il bisogno di “rimanere ottimisti”, farebbero male ad abbandonare la nave al momento in cui le nuvole nere del ciclone s’ammassano all’orizzonte. Occorre invece passare dall’ottimismo salottiero a una determinazione senza esitazioni nel corso della crisi.

Non sono uno specialista del terrorismo. Fornirò qui dei punti di riferimento per la governance delle società al momento in cui emergono in generale nuove destabilizzazioni.

A queste si aggiungono quindi i problemi di terrorismo. Resterà da vedere, punto che lascerò aperto nella conclusione, ciò che la generale constatazione qui proposta induce a cambiare nel nostro approccio del terrorismo e, in modo reciproco, ciò che i nuovi contesti terroristici devono indurre a modificare nella nostra valutazione generale della situazione – in termini di conoscenze ma evidentemente anche di intervento.

L’ambito: superamenti violenti di soglia

Vanno considerati tre ambiti operativi.

1. I rischi legati agli impianti

Sono i rischi industriali di ogni genere. Ciò non ha in effetti nulla di nuovo. Già dal 1981 venivano menzionati gli incendi di idrocarburi, le esplosioni di gas, gli attacchi contro i centri nucleari o contro i centri di stoccaggio… Quello che costituisce una novità è la dimensione sempre più grande degli impianti, la pericolosità a volte accresciuta dei prodotti immagazzinati, la densità delle zone urbane circonvicine – come abbiamo visto a Tolosa con l’esplosione della fabbrica AZF il 21 settembre 2001, a Mexico con l’esplosione di un sito di stoccaggio di idrocarburi nel 1984 e lo stesso anno con Bhopal.

2. I rischi legati alle reti

Il 5 gennaio 1998, Montréal si ritrova al buio. Una serie di piogge ghiacciate ha distrutto buona parte della rete elettrica del sud del Québec. Si verifica allora un effetto a cascata: blocco degli impianti di alimentazione in acqua, blocco delle raffinerie, rete di trasporto in gran parte paralizzata, inizio di blocco delle reti di telecomunicazione, rischi elevati di incendi (ci si scalda con mezzi di fortuna, ci si illumina con candele e non c’è più acqua). Nei dintorni, 700 comuni sono senza elettricità in pieno inverno canadese. In Francia, le tempeste del dicembre 1999 hanno mostrato questo rischio di effetto a cascata che ha percorso le reti vitali, sempre più intrecciate fra loro, ma fragili.

Abbiamo a che fare in questo caso con un fenomeno di diffrazione ad alta velocità su territori imponenti. A causa dei mezzi planetari di trasporto di massa, un problema di sanità pubblica può divenire in qualche minuto un problema intercontinentale; tramite internet, ogni problema medico locale può trasformarsi in pochi minuti in problema mondiale. Ed il tutto è istantaneamente mediatizzato, anche prima dell’emergenza del problema, se non addirittura in assenza di qualsiasi problema effettivo.

Problema: le nostre società complesse altro non sono che un intreccio di nodi, e concentrano poteri colossali di diffrazione. Ne risultano problemi di sicurezza particolarmente acuti, fatti di effetti di soglia, di effetti di complessità, di effetti di risonanza sconosciuti fino ad oggi. Un’espressione riassume questo secondo punto sul tappeto: “from massive destruction to massive disruption”. Dalla distruzione di massa alla destrutturazione di massa.

3. I contesti lacerati

Il cambiamento climatico, la complessità iperbolica dei nostri insiemi socio-tecnologici, l’accelerazione estrema della velocità, le forme mondiali di mediatizzazione, il ritorno della guerra in forme inedite, le ricomposizioni geostrategiche accelerate costruiscono altrettanti contesti sempre più instabili, esposti a turbolenze forti e destabilizzanti, atte a trasformare ogni guasto locale in ciclone che sfugge a qualsiasi controllo regionale.

Già dal 1997 si poneva la questione delle ” infrastrutture critiche ” ormai inserite in contesti geostrategici post guerra fredda. Vanno citati a questo proposito i lavori pionieristici di una commissione voluta dal Presidente Clinton nel 1998, che invitava ad affrontare i problemi con uno sguardo nuovo (…)

Cinque anni dopo, in particolare dopo l’anthrax, scopriamo la portata di questa riflessione. Il rischio non è più soltanto l’attacco delle reti vitali, con gli effetti a cascata che possono derivarne. La minaccia è nell’uso delle reti come arma di penetrazione. Dopo il concetto di “difesa in profondità”, ecco la minaccia di “attacco in profondità”, con questa nuova arma di “distruzione di massa”.

La questione va assimilata su parecchi fronti, ivi compreso il fronte mediatico – le grandi reti mondiali offrono, come si è visto in forma estrema l’11 settembre 2001, casse di risonanza di una potenza inedita (“l’arma è il media” avrebbe potuto scrivere un Mc Luhan post 11 settembre).

La replica: ritardi e impacci

Vanno considerati almeno tre tipi di sfida.

1. Una sfida intellettuale

Noi disponiamo di strumenti di conoscenza e di azione perfezionati per gli universi stabilizzati e omogenei, ma siamo presto inadeguati in universi contrassegnati dalla discontinuità – proprio quelli che ci vengono ormai imposti e su vari fronti. Il nostro mondo di riferimento si rivela molto spesso essere quello caro ai naturalisti come Buffon nel XVIII secolo (1749).

Negli anni settanta, Edgar Morin aveva tentato di lanciare una “scienza delle crisi”. Aveva così rimosso il primo ostacolo: “Non c’è una scienza del singolare, non c’è una scienza dell’avvenimento, è questo uno dei punti più solidi di una vulgata teorica ancora dominante. L’avvenimento è stato rimosso nella misura in cui è stato identificato alla singolarità, alla contingenza, all’incidente, all’irriducibilità, al vissuto. È stato rimosso non solo dalle scienze fisico-chimiche, ma anche dalla sociologia, che tende a organizzarsi attorno a leggi, modelli, strutture e sistemi. “

Uriel Rosenthal, uno dei pionieri degli studi sulle crisi in Europa, andava più lontano alla fine degli anni ottanta, all’epoca dei primi studi sistematici sul soggetto: ” Gli scienziati non si sentono affatto a loro agio con questi fenomeni che sembrano esterni al campo delle teorie tutte nitide e cesellate che hanno elaborato a partire dalle circostanze e dagli avvenimenti inseriti nella normalità. Le crisi sembrano essere in opposizione assoluta con la base stessa delle scienze sociali moderne.”

2. Una sfida esistenziale

Tutti coloro che sono stati al centro del turbine dei rischi e delle crisi mettono d’altra parte in rilievo, e con priorità, la difficoltà formidabile di vivere la crisi. Il passaggio attraverso la psicologia è indispensabile. Lo si può fare, con A. Bolzinger, attraverso qualche parola chiave :

” Subitaneità: la crisi è percepita come un evento fulmineo che fa irruzione nella vita del soggetto, anche quando è graduale e si insedia in qualche giorno.

Incoercibilità: la crisi si impone fino nell’intimità del soggetto, con un’attualità incalzante e inevitabile, senza tregua né riposo.

Incomprensibilità: la crisi è percepita come uno strano concorso di circostanze. Anche se il soggetto in crisi aderisce interamente alla logica della situazione che lo invade, conserva comunque un fondo di sorpresa e di misterioso turbamento.

Artificiosità: la crisi è per il soggetto come una parentesi bruscamente distaccata dallo svolgimento abituale dell’esistenza, un momento parossistico che viene vissuto come una “realtà oggettiva”, pur se separato dalla “realtà oggettiva”.”

Un siffatto sistema porta frequentemente alla tetanizzazione, all’accecamento, agli errori grossolani. È il fiasco esemplare della Baia dei Porci (Cuba, 1961), che ci appare come un modello compiuto, spesso riprodotto.

Rileggiamo nel testo queste righe toccanti di Robert Kennedy, seduto di fronte al fratello, al culmine della crisi dei missili di Cuba, precisamente al momento in cui si annuncia un ribaltamento di posizioni e il vuoto è tangibile (…).

3. Una sfida di gestione

New York, luglio 2001: il sindaco della città partecipa in persona a un esercizio di crisi. Uno scenario critico, di natura chimico-biologica. Rudolph Giuliani non si contenta di venire ad “aprire” o a “concludere” questa simulazione.

Resta due giorni, gioca in pieno il suo ruolo, quello che sarebbe stato effettivamente il suo ruolo nella situazione reale. Viene presa una decisione al termine delle due giornate: sarà organizzato un secondo esercizio e ne viene fissata la data: il 12 settembre 2001.

Delle domande vengono spontanee: quanti dei suoi colleghi hanno accettato nel corso degli ultimi anni di partecipare personalmente a un solo esercizio di crisi? E, se sono stati presenti, quali sorprese ha comportato la situazione? Quale messa a frutto di esperienza ne è stata tratta? Ci si può porre questa stessa domanda per i dirigenti delle grandi imprese? Per l’alta amministrazione e per i gabinetti ministeriali? Per l’Europa? Per i grandi organismi internazionali?

Queste resistenze hanno una traduzione operativa diretta: nessuna formazione iniziale, nessuna preparazione dei gruppi dirigenti, nessuna simulazione all’altezza di quello che sarebbe necessario fare; al loro posto simulazioni del tutto convenzionali, orientate sulla preparazione logistica, raramente sulle dimensioni decisionali, povere di capitalizzazione d’esperienza, senza esplorazione di sorprese.

E più ancora: al centro della resistenza, un forte sentimento di illegittimità di qualsiasi richiesta di preparazione su questi terreni. Se in effetti i responsabili sono stati formati, reclutati, promossi in funzione delle loro attitudini a far funzionare meccanismi e ingranaggi stabilizzati, la loro identità si ritrova messa in questione da ogni appello a esercitare le loro responsabilità su un terreno fatto di sorprese, di perdite di riferimenti, di un ampio dovere di comunicazione con altri protagonisti.

Ralph D. Stacey, professore britannico di gestione, stabilisce un giusto collegamento tra universo intellettuale, formazione alla gestione e paralisi della governance in un universo non tradizionale (R. Stacey, Strategic Management & Organizational Dynamics. London, Pitman, 1996, p. XIX-XX.)